Компания «Меджик Системс» работает на рынке автосигнализаций с 1994 г. За это время она успела не только заслужить отличную репутацию на рынке, но и расширить свой ассортимент настолько, что ее снабжение электронными компонентами стало весьма нетривиальной задачей. Кроме того, объемы производства и рост конкуренции делают задачу снабжения все [[более ответственной]].
Как влияет отдел снабжения на конкурентоспособность компании и какова степень его ответственности? Попробую показать это на примере производства автосигнализаций. Особенно остро конкуренция ощущается в двух основных направлениях:
– ускорение разработки новых изделий;
– сокращение закупочных и логистических издержек при серийном выпуске продукции.
Отдел снабжения оказывает непосредственное влияние как на первый, так и на второй фактор. Если еще 6 лет назад срок разработки составлял от 4 до 18 месяцев, а количество находящихся в работе проектов не превышало 2–3, то сегодня количество разработок увеличилось до 4–6, а сроки разработки составляют в среднем 6–15 месяцев. Но все это с учетом того, что прогресс не стоит на месте, и почти каждый день появляются новые и совершенствуются старые технологии.
Ошибки отдела снабжения на этапе разработки могут привести к плачевным результатам – к задержке выпуска опытной партии, а, следовательно, и к изменению сроков выпуска серийной продукцию и снижению прибыльности компании. И, наоборот, активное сотрудничество менеджеров по снабжению с разработчиками позволяет не только сократить сроки разработки, но и в значительной степени предопределяет коммерческий успех проекта.
Сокращение закупочных и логистических издержек становится особенно важной задачей при переходе к серийному и крупносерийному производству. Так, больший объем закупки комплектующих (например, на 1000, а не на 100 устройств) позволяет сэкономить средства, возможно даже снизить себестоимость, и в итоге увеличить прибыль. В условиях рыночной конкуренции и чувствительности конечного потребителя к цене именно отделы снабжения во многом определяют прибыльность предприятия. Так, решения о запуске или остановке производства ряда изделий принимались после изучения рынка электронных компонентов отделом снабжения, изменения технологий, снятия с производства устаревших микросхем или их усовершенствования.
В приоритетном порядке задачи, решаемые отделом снабжения на этапе разработки, выглядят следующим образом:
– сокращение сроков поставки электронных компонентов;
– подбор аналогов к дефицитным и эксклюзивным компонентам.
При серийном производстве для нашей компании приоритетными задачами снабжения являются следующие:
– бесперебойное снабжение производства электронными компонентами;
– возможность хранения электронных компонентов на складах поставщика;
– минимизация затрат на закупку и поставку электронных компонентов.
КРИТЕРИИ ВЫБОРА ПОСТАВЩИКА
Совокупность перечисленных выше задач определяют критерии выбора поставщиков компонентов. Критерии выбора включают необходимые и желаемые требования. К необходимым требованиям относятся те, несоответствие которым отказывает в возможности сотрудничества с данным поставщиком. К необходимым требованиям, предъявляемым нашей компанией, относятся:
– наличие производственной потребности в тех или иных ЭК;
– высокое качество;
– минимальная цена;
– соответствие заявленным параметрам;
– гарантированное обслуживание;
– наличие документации.
Степень выполнения желаемых требований определяет то, к какой группе будет относиться тот или иной поставщик. Так, к группе основных поставщиков, осуществляющих регулярные поставки, относятся компании, которые поставляют около 30% от всего объема электронных компонентов, поступающих в серийное производство. С этими компаниями заключается договор, и они осуществляют регулярные, планируемые поставки.
В ассортиментную группу входят компании, услуги которых требуются для так называемого «латания дыр». К их услугам мы обращаемся в двух случаях: когда основные поставщики подвели по количеству или по качеству.
ПОИСК, ОТБОР И ПОСТРОЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ С НОВЫМ ПОСТАВЩИКОМ
Существует несколько источников информации о поставщиках компонентов: реклама и статьи в журналах, интернет, выставки, справочники. Наиболее достоверное представление о поставщике дают каталоги и интернет-сайты, которые позволяют оценить положение поставщика на рынке, объемы продаж и возможности поставщика.
В последнее время все больше поставщиков сами предлагают свои услуги. В этом случае возникает задача отбора поставщиков. По опыту нашей компании могу сказать, что для обеспечения должного качества и количества по каждой позиции (или группе продукции и бренду) требуются 2–3 поставщика.
Первое, на что мы обращаем внимание – известность поставщика, далее следует широта ассортимента, ценовая политика. При первых встречах мы выясняем намерения и возможности. Если поставщик соответствует нашим требованиям, мы принимаем решение о пробной закупке (или закупках, серийных поставках) электронных компонентов. Мы регулярно осуществляем контроль наших поставщиков, запрашиваем информацию о новых ценах, объемах, сроках, бонусах, кредитах.
Если поставщик допускает ошибки, например, указывает неверную цену или поставляет не тот товар, мы прибегаем к некоторым мерам воздействия. В случае если поставщик значительно и неоднократно сдвигает сроки поставки, что приводит к задержке выпуска продукции, и соответственно, к простою производства и снижению прибыли, мы разрываем с ним отношения.
ОСОБЕННОСТИ ПОСТАВОК РАЗЛИЧНЫХ ГРУПП ПРОДУКЦИИ
Всю закупаемую номенклатуру можно разделить на две части:
– 20% основных микросхем, определяющих 80% закупочной стоимости;
– 80% недорогих компонентов (пассивных, дискретных, электромеханических), составляющих 20% закупочной стоимости.
Особенностью закупок первой группы компонентов является то, что они осуществляются регулярно, в больших объемах, работа с поставщиками происходит на договорной основе, поставщики предоставляют большие кредиты и на больший срок. Хранение комплектующих производится на складе поставщика. Проводится работа с рекламациями.
Сложности в работе со второй группой продукции вызваны тем, что она ведется на основе устной договоренности с поставщиком. То есть, от того, как налажены отношения с ответственными людьми, зависит то, как будут производиться поставки. Вся продукция хранится на своем складе, практически отсутствует возможность кредита, и т.п.
Резюмируя, можно смело утверждать, что работа отдела снабжения – это постоянное движение, непрерывные переговоры, поиск компромиссов, а иногда и безоговорочная война с поставщиками. Главная цель снабженца – купить как можно больше, потратив как можно меньше, то есть увеличить прибыль, снизив затраты.