Организация конкурентной разведки в фирме Avnet, влияние на финансовые показатели


Джон Ховис – первый вице-президент по глобальному стратегическому планированию в фирме Аvnet, Inc., являющейся одним из крупнейших дистрибьюторов электронных компонентов в мире. В своем выступлении на 15-й ежегодной Международной конференции Общества профессионалов конкурентной разведки (SCIP), которая состоялась в марте 2000 года в городе Атланте, штат Джорджия, он описал развитие КР в своей фирме. Хотя формально программа КР была введена в компании Avnet в 1997 году, уже тогда этот вид деятельности оказывал на работу фирмы значительное влияние. В настоящее время КР - неотъемлемая часть используемой в компании Системы стратегического менеджмента, в рамках которой она связывается с глобальным стратегическим планированием, определением бюджета и оценкой результатов деятельности и инвестиционной активностью. Бюро деловой информации (БДИ) фирмы – это состоящая из восьми человек команда, отвечающая за КР. БДИ играет важную роль в увеличении рыночной стоимости компании. Оно помогает высшему менеджменту осознать, что следует делать - как со стратегической, так и со структурно-организационной точек зрения, - чтобы эффективно конкурировать с прямыми и косвенными конкурентами в быстроменяющейся Новой Экономике. Кроме того, от команды КР ожидают рекомендаций и направляющих указаний. В традиционном процессе КР этот аспект зачастую отсутствует.

Суть стратегического контроля заключается в «точном попадании в цель». А КР — «высвечивает цели». КР может являться функциональным элементом системы стратегического менеджмента. На самом деле, лично я не разделяю эти два понятия. В компании Avnet конкурентная разведка входит в структуру стратегического планирования.

Чтобы лучше понять, какую роль КР играет в нашей фирме, я хотел вкратце рассказать о компании Avnet.

В мировом масштабе компания Avnet известна как второй по величине поставщик электронных компонентов, компьютерного оборудования, периферийных устройств, программного обеспечения и. соответствующего сервиса. В североамериканском регионе фирма является лидером рынка с долей 25% (благодаря приобретению занимавшей шестое место на рынке компании Marshall Industries). Главным конкурентом Avnet выступает Arrow Electronics Inc., чья доля рынка составляет 24%. Второй по значимости конкурент — немецкая фирма VEBA Electronics, контролирующая 13% рынка.

Фирма Avnet работает на базе технологии Phoenix. 10.000 сотрудников компании работают в 250 точках, разбросанных по 60 странам. Свыше 40 лет Avnet действует в сфере электронной индустрии, и акции компании котируются на Нью-йоркской фондовой бирже. По предварительной оценке, в 1999 году годовые продажи компании составили 10 миллиардов долларов.

Всемирным Бюро деловой информации (БДИ) фирмы Avnet, который мы называем своей КР-командой, руководит Андре Гиб, прежде являвшийся членом совета директоров Общества профессионалов конкурентной разведки (SCIP). Это один из ведущих профессионалов в области КР в стране. На команду КР возложена огромная ответственность: она должна постоянно информировать руководство в разных странах о действиях наших основных конкурентов.

В глобальном плане структуру компании Avnet можно разбить на три ключевых группы:

1. Electronics Marketing Group (Маркетинг электронного оборудования). Лидер в обслуживании управления логистическими цепочками поставок.(1)

2. Avnet Applied Computing (Прикладные компьютерные приложения). Формирует развивающийся рынок встроенного прикладного программного обеспечения.

3. Computer Marketing Group (Маркетинг компьютерной техники). Лидер m получаемым прибылям на рынке серверов среднего уровня (midrange).

Группа, занимающаяся маркетингом компьютерных разработок прикладного назначения, появилась в фирме Avnet недавно. Ее создание явилось результатом применяемого в фирме стратегического подхода и деятельности КР компании Avnet. Задача нашего БДИ — способствовать созданию и выявлению новых прибыльных для компании решений, как, например, организация новой маркетинговой группы в области прикладных компьютерных разработок Avnet Applied Computing.

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
Деятельность команды конкурентной разведки структурирована по трем вышеуказанным направлениям. Ее важная обязанность состоит в отслеживании действий всевозможных конкурентов фирмы — не только наших непосредственных соперников на рынке, но также всех косвенных конкурентов, которые могут повлиять на нашу прибыль.

Мы также стремимся к расширению фирмы и следуем стратегии «рост через поглощение»: с 1991 года мы приобрели 35 компаний. Среди наших сегодняшних планов — поиск новых возможных приобретений. И здесь наши специалисты по конкурентной разведке, разумеется, работают плечом к плечу с командой, отвечающей за покупку фирм, — помогают ей отобрать потенциальных кандидатов.

Миссия фирмы Avnet состоит в том, чтобы «принести нашим клиентам, поставщикам, работникам и акционерам по всему миру максимальную пользу». Волнует ли акционеров вашей компании КР? Если фирма обладает конкурентным преимуществом, для ее акционеров это немаловажно.

Когда наш генеральный директор участвует в разных мероприятиях — ведет ли он деловые переговоры, принимает участие в конференции поставщиков или встрече с клиентами, — его выступления в значительной степени готовятся и с большим мастерством редактируются нашими специалистами по КР. Почему же в этом участвует КР-команда? Одна из причин — это возможность привлечь внимание к деятельности команды КР, поскольку они владеют постоянно необходимой нам информацией, которую и будет обсуждать наш генеральный директор (например, наша доля рынка). Для нас роль КР-группы носит стратегический характер, и в нашей фирме мы действительно занимаемся стратегическим анализом. Эту обязанность берет на себя Анд ре, и этот анализ мы используем на стратегических совещаниях по долгосрочному планированию.

Помимо наших традиционных соперников, существует также много небольших фирм, действующих в специфической рыночной нише, которые в тот или иной момент времени создавали проблемы для компании Avnet. Мы непрерывно следим за действиями этих фирм, причем более пристально — за косвенными конкурентами.

Чтобы деятельность фирмы была успешной, нам требуются две вещи: стратегическая и организационная эффективность. Нам необходима хорошая стратегия, и неотъемлемой ее частью является конкурентная разведка, «высвечивающая» цели и помогающая понять, как мы реализуем выбранную стратегию.

Однако цель нашего БДИ заключается не только в оценке стратегической эффективности с позиции бенчмаркинга, но также в том, чтобы заглянуть внутрь организации и сравнить наши организационные достоинства с достижениями в этой области наших конкурентов. В сегодняшней Новой Экономике в эпоху Интернета роль КР состоит в том, чтобы помочь нам осознать, какие действия необходимо предпринять с точки зрения внутренней организации нашей компании, чтобы конкурировать с теми фирмами, которые не находятся постоянно в центре нашего внимания. Если мы сможем достичь стратегической и структурной эффективности, это позволит нам максимизировать рыночную стоимость фирмы, оптимизируя наши финансы и операции.

Деятельность нашей компании в области КР, наша внутрифирменная аналитическая работа сосредоточены вокруг увеличения чистой прибыли на акцию (EPS). Почему нас так заботит этот показатель? И почему наш рост по этому показателю не столь велик, как нам хотелось бы, почему мы отстаем от наших коллег по отрасли? Максимизирует ли наша фирма доходность вложенного капитала? Какова окупаемость капиталовложений по отрасли в целом? Все эти вопросы теснейшим образом связаны с рыночной стоимостью компании — стоимостью ее акций. Поскольку эта информация попадает в мои руки, и я способен, на примере наших отношений с инвесторами, растолковать, почему Avnet так неплохо выглядит на рынке, можно надеяться, что мы также сможем через какое-то время повысить курс наших акций и их коэффициент цена/доход (РЕ), эффективно взаимодействуя с банками Уолл-Стрит.

Развитие КР в фирме Avnet

Когда я пришел работать в компанию Avnet, там не существовало специального отдела, который бы занимался конкурентной разведкой. Это было в 1997 году, и команда состояла из одного человека -меня самого.

В фирме Avnet не проводилось буквально никаких исследований или разведывательной деятельности, нельзя было на тот момент говорить и о каком-либо стратегическом планировании. Компания, оперирующая многими миллиардами, и никакого стратегического планирования — вот как это было. Сегодня все выглядит совсем иначе.

В 1998 году мы перешли к этапу 2. У нас появился ограниченный массив данных, исследования проводились в незначительном объеме. Стратегическое планирование только начало внедряться, когда мой начальник пришел ко мне и сказал: «Я хотел бы, чтобы вы взяли на себя стратегическое планирование».

Так как я изо дня в день расхваливал ему возможности КР, мы снова и снова обращались к вопросам стратегии. Казалось вполне естественным соединить два этих направления. У нас была возможность передать функцию стратегического планирования КР.

В 1999 году наступил Этап 3: в фирме, во многом благодаря Андре, уже существовали системы конкурентной и стратегической разведки. Если ваша деятельность в области КР недостаточно развивается, подумайте о том, чтобы привлечь кого-то, кто может поднять эту сферу на совершенно иной уровень.

Этап 4, который заключается в создании эффективно работающей всесторонней системы стратегического менеджмента, все еще не завершен. На сегодняшний день у нас имеется система стратегического менеджмента. Не думаю, однако, что она обязательно работает эффективно. Опять-таки, что касается всесторонней системы разведки, то думаю, что она у нас есть. В то же время она недостаточно интегрирована с процессами стратегического мышления и стратегического планирования, по крайней мере, настолько, насколько мне бы этого хотелось. Так что нам еще предстоит определенная работа.

Что представляет собой система стратегического менеджмента в компании Avnet? Она состоит из четырех элементов:

1. Система глобального стратегического планирования и менеджмента. Это процесс стратегического мышления и планирования в компании Avnet. Он реализуется в глобальном масштабе, и мы скоро обеспечим круглосуточный доступ к внутрикорпоративной сети в автоматическом режиме все семь дней недели (режиме 76X24).

2. Бюро деловой информации. Функция БДИ в процессе планирования заключается в том, чтобы предельно четко понять, какие стратегические императивы стоят перед руководителями наших основных направлений деятельности. Подразделение стратегического планирования снабжает БДИ необходимой информацией и получает такую же ценную информации взамен от БДИ.

3. Бизнес-планирование и анализ/измерение результатов деятельности. Текущее (операционное) финансовое планирование встроено в систему стратегического менеджмента. Оно представляет собой механизм проверки процесса нашего стратегического планирования. Все масштабные идеи, которые приходят из системы глобального стратегического планирования, проверяются и проходят аудит через учет результатов деятельности и процесс операционного финансового планирования.

4. Взаимодействие с инвесторами. Основная роль этого аспекта стратегического менеджмента Avnet состоит в том, чтобы сообщать внешним пользователям — инвесторам и потенциальным акционерам — о своей стратегической деятельности, а также достижении конкурентных преимуществ и размере прибыли на вложенный капитал.

Вся указанная информация затем попадает в Систему управленческой информации (СУИ), доступную через Интранет компании. Все данные, полученные в ходе операционного планирования, мы заносим в СУИ. Это дает возможность топ-менеджерам корпорации ежедневно «считывать» с этой «приборной доски» необходимые сведения и отслеживать, насколько успешно выполняется стратегический план компании.

Структура БДИ

Когда я начал заниматься конкурентной разведкой», весь «штат» этого направления состоял из его руководителя, т. е. меня самого, занимавшего место директора. Позднее я перестал выполнять эту обязанность, и в должность вступил Андре Гиб. Мы — организация, продающая продукцию на 10 миллиардов долларов ежегодно, а в сфере КР у нас занято всего семь человек. Этого явно недостаточно. Ежедневно мы активно работаем, стараясь выполнить все запросы наших подразделений на информацию и разведывательные данные, и прекрасно, что мы столь необходимы. Теперь команда работает под руководством Андре. У нас появился управляющий по Северной и Южной Америке, в чьи обязанности входит работа со всеми аналитиками. Помимо этого, е фирме осуществляется оценка результатов финансовой деятельности. Существует также аналитик, занимающийся товарами. Мы внимательно отслеживаем эффективность деятельности фирмы в различных технологических сферах. Совсем недавно мы ввели новую должность аналитика по вопросам электронной коммерции.

Мы встроили КР в самую ткань нашей организации. Объемы информации, запрашиваемой у нашего БДИ, продолжают расти день ото дня. Будучи экономистом, я понимаю, что информация — это мощное оружие. Собственная стратегия нашей команды заключается в том, чтобы стать в компании Avnet поставщиками информации. Когда вы становитесь единственным поставщиком информации в организации, весьма затруднительно вас потеснить. Деятельность нашего БДИ — это элемент инфраструктуры, а также составляющий элемент процесса стратегического планирования в нашей фирме.

КР и процесс стратегического планирования

Какова роль конкурентной разведки в процессе планирования в нашей компании? Наша КР-команда обеспечивает необходимыми данными и информацией все совещания по перспективному стратегическому планированию, всякий квартальный обзор, составляемый в нашей корпорации в разных странах мира. Что касается перспективного планирования, то здесь Андре привлекает свою команду и информирует нас обо всех аспектах рыночной среды. Мы знакомимся со всеми возможностями рынка, а также угрозами со стороны конкурентов. Мы анализируем эту информацию и сопоставляем с нашими сильными сторонами. В результате приходим к пониманию того, каковы слабые места нашей фирмы, снижающие ее конкурентоспособность.

На мой взгляд, БДИ выполняет еще одну важную функцию, которая относится к теме конкурентных преимуществ. Если на выбранных ею рынках фирма Avnet обладает стратегическим преимуществом, то потому, что ей удалось успешно использовать некоторое конкурентное преимущество. На рынке нам препятствуют косвенные ограничительные факторы и прямое противодействие конкурентов. Когда проводится анализ ограничительных факторов, задача Андре состоит в том, чтобы помочь нам оценить степень воздействия косвенной конкуренции. Каждый квартал у нас проходит собрание сотрудников, на котором одна из моих обязанностей — особо проинформировать высших руководителей о наших косвенных конкурентах. В верхней левой части рис. 6 указаны фирмы, оказывающие производственные и сервисные услуги в сфере электроники по контрактам. Мы рассматриваем их как наших косвенных конкурентов, и информация о них обновляется нами постоянно. Мы также обновляем данные о положении дел в Интернет-индустрии или электронном бизнесе, поскольку они тоже влияют на нашу деятельность, равно как и на вашу.

Что касается угрозы проникновения новых или второстепенных конкурентов, то здесь одна из обязанностей Андре заключается в том, чтобы помочь нам понять, предпринимали ли за последний квартал наши конкуренты какие-нибудь шаги, способные изменить наше видение «конкурентного ландшафта». Он также помогает нам осмыслить действия производителей электроники и фирм категории «3PL» — посреднических фирм, оказывающих логистические услуги, или «4PL» — крупных консалтинговых фирм, способных внедриться на наш рынок и составить нам конкуренцию. Наконец, следует упомянуть так называемых Интернет-посредников. Подобные процессы происходят не только в нашей отрасли, но и в сферах деятельности ваших компаний, и подобные вещи необходимо отслеживать.

Мы испытываем также давление со стороны наших поставщиков, которые работают не только с нами, но и с нашими конкурентами. Помимо этого, разумеется, всегда есть влияние микро- и макроэкономических факторов рыночной среды, в которой действует фирма.

Отрасль, в которой работаем мы, отличается цикличностью, и это создает определенные трудности, особенно для увеличения рыночной стоимости компании и ее акций, Одна из функций Андре заключается в тщательном осмыслении, мониторинге и прогнозировании цикличности нашего рынка. Кроме того, на рынке существуют силы прямого воздействия, в том числе интенсивная прямая конкуренция, постоянно испытываемое нами давление со стороны клиентов и колебания уровня рентабельности в целом по отрасли. (2)

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
Рекомендации и ориентиры

Что такое успешная КР? Такая КР способствует системности в работе компании. Благодаря тому, что КР «высвечивает цели», она помогает нам ответить на вопросы «кто», «что», «где» и «когда», способствует достижению слаженности в нашем стратегическом плане. Благодаря КР высший менеджмент всегда в курсе ситуации, а это — ключевой элемент принятия решений. КР не должна быть исключительно разведкой «конкурентов». Это должна быть рыночная разведка. Я имею здесь в виду не маркетинговые исследования, а именно разведку рынка. Я полагаюсь на Андре, который сообщает мне, что происходит на тех рынках, которые являются для нас ареной конкурентной борьбы, и помогает мне осмыслить информацию так, чтобы я мог передать ее высшему руководству корпорации.

Здесь есть несколько важных моментов: необходимы творческий подход и новаторство. Не нужно бояться риска. Я экономист, и моя подготовка опирается на количественные методы. Я также и аналитик. Иногда мне как аналитику бывает трудно пойти на риск, но если этого не делать, вы никогда не будете иметь влияния в организации. Вы можете быть творческим человеком и новатором; Вы можете применять разнообразные инструменты и методы и все же не оказывать никакого реального влияния в своей организации, если Вы упустили одну вещь — не отважились рискнуть. Именно тогда, когда Вы идете на риск. Вы приносите настоящую пользу своей фирме.

В чем же заключается эта дополнительная польза? Чего ищут руководители е конкурентной разведке? Все это сводится к одному моменту — направляющей функции КР. Знаете ли Вы, чем занят Ваш начальник или начальник Вашего начальника в обычный рабочий день? Может быть, Вы думаете: они сидят в своем кабинете, почесывая затылок и раздумывая, каковы будут завтра их стратегические действия? Все обстоит абсолютно иначе. Когда генеральный директор приходит на работу и спрашивает секретаря: «Какая у меня на сегодня повестка дня?» — в ответ он слышит: «В восемь у Вас встреча с поставщиком. В десять звонил такой-то клиент; он хочет, чтобы Вы перезвонили ему, так как у него возникли серьезные претензии». Затем директор общается с остальным персоналом по поводу конкретных тактических вопросов, требующих решения для обеспечения текущей деятельности фирмы. Потом, как-то вдруг, между прочим, по ходу решения повседневных тактических задач руководители должны сообразить что-то по поводу стратегии развития фирмы. Тут возникает специалист по конкурентной разведке. Он приносит с собой ценный документ и говорит: «Вот некоторые действия, которые, по нашему мнению, нужно предпринять». И руководитель отвечает: «Ну что ж, прекрасно». Он/она садится, глядя на Вас, и на ум ему или ей приходит один существенный вопрос: «Расскажите же, как, по-вашему, мне следует поступить». В чем заключается здесь направляющая роль КР-специалистов?

Во-первых, расскажите начальству о том, что ему уже известно, потому что так Вы сможете установить доверие, — но делайте это динамично, не растягивайте эту часть Вашего обзора. Одна из ошибок, допускаемых сотрудниками, работающими в области КР, е том, что они информируют менеджеров об уже известных им вещах. Стремиться надо не к тому, чтобы что-то разузнать, собрать много информации, перекомпоновать ее и представить шефу; цель совсем не в этом. Цель в том, чтобы долго не задерживаться на уже известном и переходить затем к неочевидным моментам. Сообщите им то, чего они НЕ знают. И тут как раз следует не жалеть времени и усилий. Именно здесь понадобятся Ваш творческий подход и новаторское мышление. Затем наступает черед третьего этапа, на котором нужно рискнуть: Вы должны разъяснить менеджеру, что это означает для компании. Вы должны дать рекомендации, но не говорить прямо, что надо делать. Хорошие аналитики, профессионалы в сфере КР на этом этапе говорят о значении сказанного и дают рекомендации.

Традиционный процесс КР состоит из трех этапов: сбор данных, их анализ и распространение. Вероятно, не меньше трети времени вы тратите на распространение подготовленных сведений. Это занятие, разумеется, не создает никакой ценной дополнительной информации, поэтому следует использовать возможности внутрикорпоративной сети и доставлять информацию именно таким образом.

Однако описанный выше трехступенчатый процесс недостаточен. Выигрышная формула заключается в том, чтобы оказывать влияние, следовательно, необходимо еще одно звено: Вы должны дать рекомендации. Вы должны смело выйти вперед и сказать топ-менеджеру (или иному адресату): «Значит, так…». В этом выигрышная формула КР.

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
Один из методов, используемых в компании Avnet, — построение Матрицы стратегических преимуществ (МСП): мы буквально заносим данные о своих конкурентах в матрицу размерности 2X2, указывая их прибыль на вложенный капитал и рост объема продаж. Я прошу КР-команду составлять эти таблицы, так как хочу знать, насколько Avnet способна создавать добавленную стоимость в сравнении со своими конкурентами. А прибыль на вложенный капитал как раз дает очень близкую оценку прироста добавленной стоимости. Это отсылает нас к приоритетной цели — увеличению рыночной стоимости компании Avnet. Именно в интересах акционеров мы анализируем свою способность наращивать продажи и обеспечивать окупаемость инвестиций. Мы проводим эту работу и каждый квартал на совещании высшего руководства корпорации подробно докладываем о результатах.

Эти инструменты и методы можно использовать, чтобы проводить анализ и делать оценки. Но необходимо затем переходить к рекомендациям. К тому же вы не можете безоговорочно положиться на магические свойства и изощренность этих методик. Мы должны вызвать доверие к своей профессии. В течение четырех лет мы действуем в компании Avnet, но только сейчас начинаем создавать доверие. Раньше, если бы я пришел в кабинет к начальнику с этаким суперанализом уязвимости положения фирмы, ТОШ5-анализом (4) или чем-то в этом роде, он взглянул бы на это и сказал: «А-а, ну прекрасно, что у нас дальше». Если я не перехожу к рекомендательной части, если я не придаю информации осмысленный вид в глазах босса, я утрачиваю возможность создавать добавленную стоимость. Возьмем какого-нибудь конкурента. Предположим, мы догадываемся, что он поменял стратегию. Теперь его стратегия выглядит иной или представлена в прессе в какой-либо форме, указывающей на то, что фирма движется в этом направлении. Мы хотим понять: долгосрочна ли эта стратегия? Существенна ли она для нас? Какова вероятность ее успеха? Такого рода вопросы закладывают основу для следующего шага — рекомендаций, сообщения о том, что «так-то и так-то», которое дает команде топ-менеджеров ориентиры для действий.

Что же такое, в конце концов, разведка? Это информация, которую можно претворить в действие. Другими словами, она дает тем сотрудникам, которые принимают в компании решения, возможность ознакомиться с массивом сведений и предпринять какие-то шаги. Но вы никогда не склоните их к каким-то действиям, если не объясните им их значение, потому что часто у менеджеров просто нет времени на то, чтобы присесть и спокойно все обдумать. Когда вы начинаете реально играть направляющую роль, вы начинаете оказывать влияние.

Как оказывать влияние

Стратегическое позиционирование конкурентной разведки в корпорации возможно двумя способами. Во-первых, можно подумать, как лучше играть в ту же игру. В таком случае вы сосредотачиваетесь на том, что уже существует на сегодняшний день, — на вашем стратегическом конкурентном положении — и стараетесь помочь высшему руководству улучшить его. Однако если ваша отрасль подвижна и находится в процессе изменений, как это происходит с Avnet сегодня, то нельзя просто ограничиться тем, что есть на данный момент. В этом случае вы должны понять, как помочь высшему менеджменту играть иначе, т. е. определить новых потенциальных клиентов, новых поставщиков, а также выяснить, на какие новые рынки можно войти. Иначе говоря, вы «высвечиваете» новые цели, к обдумыванию и планированию которых следует приступить. Чтобы достичь успеха, надо уметь применять оба подхода.

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
У нас был первоклассный генеральный директор, который поддерживал нас. Размышляя о своей лекции и некоторых дискуссиях, возникших на собрании Общества профессионалов конкурентной разведки, я наталкиваюсь на следующий вопрос: кому мы обо всем этом докладываем? Если я не сообщаю своих сведений в главный информационный офис, если я не сообщаю их директору, как тогда я могу влиять на что-то существенное в компании Avnet? Хороший вопрос. Видите ли, нам повезло. Наш директор оказался дальновидным человеком; он дал нам права, и мы смогли участвовать в формировании стратегии и организационной структуры Avnet. И вот что еще — мы работали по-настоящему напряженно. Мы были настроены делать работу только на высшем уровне. Мы были изобретательны, использовали самые различные методики и технологии, но снова хочу подчеркнуть — работали напряженно, «на пределе».

Кроме того, мы очень продуманно отбирали и принимали на работу наших сотрудников. С самого начала я решил, что у всех наших сотрудников должна быть по меньшей мере степень магистра в области управления бизнесом (МВД). И сегодня у настолько один сотрудник не имеет этой степени, но и он уже проходит обучение по программе МВД. Наши аналитики должны обладать системным мышлением, а именно университетское образование учит такому мышлению. Что же еще мы делали для успеха компании Avnet? Мы по-настоящему упорно работали. От нас ожидали не только высококачественной работы: мы должны были работать точно, как часы, и быстро, поскольку наша информация быстро устаревает и становится бесполезной. Мы не могли позволить себе такой роскоши, как сидеть и неделями что-то обдумывать.

У вас, в отличие от многих других сотрудников компании, имеется возможность оказывать значительное влияние на высшее руководство корпорации. Но для этого необходимы творческое мышление, новаторство и готовность к риску. И еще нужно по-настоящему напряженно работать.

Как добиться доверия

Что нужно сделать, чтобы в компании вас заметили? Часто между вами и директором стоит «привратник». Одна из возможностей- попасть к этому привратнику. Вот для этого и нужна «сеть» личных контактов внутри фирмы. Вы должны иметь в организации людей, через которых сможете оказывать влияние. Если вы не работаете на директора, то должны найти себе «покровителя», и лучший способ этого добиться — сделать героя из кого-то, кто, по вашему мнению, будет уважать вашу работу и ваши старания.

Сделать такого человека героем можно, делясь с ним или с ней всей вашей информацией и позволяя вашему «покровителю», если у него (у нее) есть доступ к топ-менеджеру, на которого вы хотели бы оказывать влияние, представлять этому топ-менеджеру анализ, который вы выполнили. Через какое-то время, в течение которого информация будет передаваться через этого влиятельного посредника, директор вдруг возьмет да и скажет: «Крис, скажи-ка, откуда у тебя все эти сведения? Ведь я тебя знаю, и ты не можешь сам все это придумать». Поскольку он ваш искренний союзник, Крис скажет: «Ну, это работа КР-команды». Вы начали налаживать отношения, которые в конечном счете перейдут в непосредственное общение, потому что через какое-то время генеральный директор станет доверять вашей информации.

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
Находясь на своем рабочем месте в Avnet, я чувствую энтузиазм, когда из своего офиса замечаю, как мимо проходит генеральный директор, намереваясь спуститься к руководителю КР-команды.

Добиться доверия сложно. Это крайне трудная задача. Но необходимые хорошему практику КР черты перечислить нетрудно. Ты усердно работаешь. Это значит, что работе ты посвящаешь много часов. Ты с жадностью читаешь. Много ли вы читаете вне работы? Ты должен быть творцом, а не ремесленником. Если изо дня в день босс говорит Вам, что Вы должны делать, нетрудно догадаться, кто Вы такой. Мне не нужно идти к Андре и указывать, что ему делать. Обязанность Андре в том, чтобы прийти и доложить мне о своей работе.

Вы должны разъяснять значение полученных выводов, вы должны применять аналитические методы и затем идти на риск, и тогда ваша конкурентная разведка станет действенной. От вас в этом случае требуется собственная точка зрения и рекомендации. Не страшно, если вы допустите ошибку. Когда вы даете рекомендации, то основываетесь на том, что вам известно; при этом внешняя среда все так же неопределенна, и ситуация вполне может измениться. Может случиться так, что, давая топ-менеджерам корпорации рекомендации на основе тех или иных сведений, вы промахнетесь. Но это нормально. Это ошибка тех, кто идет вперед, не боясь оступиться. Вы пытались, вы делали свою работу. (Стремиться, разумеется, надо к тому, чтобы не допускать слишком много оплошностей). Хуже промахи, произошедшие из-за бездействия, потому, что вы даже не пытались действовать, так и не предприняли ничего.

Вы должны завоевать доверие, и этого непросто добиться. В нашей организации этот процесс все еще продолжается. Большое значение здесь имеют сети межличностных контактов. На сегодняшний день мы работаем над этим уже четыре года. Думаю, что любому из вас требуется не меньше времени для окончательного установления доверия в своей организации. Между тем потерять это доверие очень легко. Андре говорит, что если начальник всего раз назовет Вас «ослом», он уже никогда не вспомнит, сколько раз называл Вас раньше «молодцом».

И последнее. Да, вы аналитик, но вы должны также уметь «продавать» вашу работу. В области КР это особенно важно, поскольку КР — новинка на рынке в области стратегического планирования и мышления. Вы должны продавать, продавать и еще раз продавать. Вы продаете при помощи профессионально сделанного вами анализа. Вы продаете, используя ваши контакты и связи. Вы должны, как прибой, возвращаться снова и снова, и так каждый день.

Об авторе

Джон X. Ховис, доктор наук (PhD) — первый вице-президент и директор по связям с инвесторами и корпоративному планированию в компании Avnet, Inc. Работая в этом качестве, доктор Ховис подчиняется непосредственно председателю совета директоров и генеральному директору фирмы Avnet и отвечает за системы глобального стратегического планирования и менеджмента, куда входят стратегическое планирование, общая система финансового планирования, система оценки результатов деятельности и глобальное бюро деловой информации (БДИ) — центр КР фирмы Avnet. До своего прихода в Avnet г-н Ховис работал экономистом-консультантом и был профессором на экономическом факультете Университета Мэриленда. Степень доктора экономических наук г-н Ховис получил в Университете Вайоминга.

Примечание

1. У правление логистическими цепочками или управление цепочками поставок (Supply Chain Management) — эффективные методы решения проблем управления поставками. SCM решает задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров/услуг конечным потребителям. Эффективные снабженческие цепочки играют существенную роль в успешном «вписывании» компании в электронную экономику. — Прим. пер.

2. Количественная матрица стратегического планирования (Quantitative Strategic Planning Matrix) предназначена для определения сравнительной привлекательности возможных альтернативных стратегий на основе информации о факторах внешней и внутренней среды фирмы. — Прим. пер.

3.*Компания Avnet Inc. «обошла» Arrow Electronics Inc. и занимает первое место на рынке, но обе эти компании составляют в отрасли дуополию, это «зубры» электронного бизнеса. — Прим. пер.

**ROCE (return on capital employed) — прибыль на вложенный капитал, коэффициент отдачи на используемый капитал. Обозначение Ке обычно выражает стоимость собственного капитала, а Ке -стоимость заемного капитала. — Прим. пер.

***Application service providers — провайдеры услуг доступа к приложениям, расположенным на удаленном от потребителя сервере. GPM — системное управление бизнес-процессами. — Прим. пер.

4.ТОWS-анализ (threats — угрозы, opportunities — возможности, weaknesses — слабые стороны, strengths — сильные стороны) чрезвычайно схож с весьма популярным SWOT-анализом. Разница здесь в том, что в данном случае внимание прежде всего уделяется негативным факторам, которые стремятся обратить в позитивные. Для анализа используют «матрицу ситуационного анализа». Анализируются внешняя и внутренняя среда, альтернативные стратегии: WT-стратегия («мини-мини», т. е. минимизация слабых сторон фирмы и внешних угроз), WO (мини-макси), ST (макси-мини) и SO-стратегия (макси-макси). — Прим. пер.

Оставьте отзыв

Ваш емейл адрес не будет опубликован. Обязательные поля отмечены *